“不做績效管理是等死，做績效管理就是找死”。之所以很多管理者這么說，是因?yàn)樵诤芏嗥髽I(yè)，花了很大力氣建立實(shí)施了績效管理體系，卻未取得預(yù)期的良好實(shí)效。天長日久流于形式，反而搞的公司上下怨聲載道，人力資源管理者也頗為被動。面對這樣的情況，HR們苦心孤詣尋求改善卻往往成效不彰。

導(dǎo)致績效體系失敗的原因很多。作為一個(gè)支撐企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)性管理措施，績效管理的建立不能僅僅著眼于建立“績效指標(biāo)”和“績效循環(huán)”等“績效機(jī)制”，績效能力與績效文化的構(gòu)建也不可或缺。

舉一個(gè)通俗的例子：我們要幫助某個(gè)人到達(dá)他的目的地，需要根據(jù)他的目的地遠(yuǎn)近等因素，為其配備合理的交通工具，并且確保交通工具本身能夠有效運(yùn)行，這個(gè)可以視為“績效機(jī)制”;而我們幫助這個(gè)人掌握良好的駕駛技能，使其得以駕馭我們?yōu)槠浣⒌?ldquo;交通工具”，這個(gè)可視為培養(yǎng)其“績效能力”;而未來在他開往目的地的路上，道阻且長，我們幫助他建立起不達(dá)目的不罷休的信念，使其能夠正確看待路途中的困難，這個(gè)可以理解為“績效文化”。這三者，對于達(dá)到目的地來說，缺一不可。

對于企業(yè)來說，績效管理體系也是支撐企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理工具，并且管理的復(fù)雜性更高、難度更大，對于績效“鐵三角”中的三方因素更是缺一不可。

一、構(gòu)建績效機(jī)制，搭建基本的績效框架。

績效機(jī)制，包括公司及各崗位績效指標(biāo)，以及績效運(yùn)行所必須的績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評價(jià)、績效反饋與面談、績效申訴等過程，以及支撐這些過程運(yùn)行所需要的各類表格表單和數(shù)據(jù)傳遞機(jī)制等。另外，也包括績效結(jié)果的應(yīng)用和激勵機(jī)制。

二、構(gòu)建匹配的績效能力，完成管理者的角色認(rèn)知與能力技能的升級

績效能力，主要體現(xiàn)在績效管理體系有效運(yùn)行所需要的企業(yè)內(nèi)部人員應(yīng)當(dāng)具備的能力，其中核心是以管理者的能力。有效實(shí)施績效管理，首先，需要管理者能夠正確做好“管理者”的角色認(rèn)知，即通過驅(qū)動他人，而非通過本人的親力親為來達(dá)成目標(biāo)。不乏管理者把績效管理認(rèn)為是人力資源部的事情，并沒有認(rèn)識到績效管理工具是幫助其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具和方法。在連基本的認(rèn)知共識都沒有達(dá)成之前，提升績效管理的實(shí)效就無從談起。

除了認(rèn)知共識，還要求管理者能夠掌握目標(biāo)分解與計(jì)劃制訂的具體方法，能夠?qū)F(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解制訂為下屬可執(zhí)行的清晰具體、可執(zhí)行、可達(dá)成、可考核、有時(shí)間要求的目標(biāo)，幫助下屬明確目標(biāo)與工作要求，是管理者應(yīng)當(dāng)具備的基本管理技能。此外，目標(biāo)計(jì)劃跟進(jìn)糾偏、輔導(dǎo)培養(yǎng)下屬成長、良好的溝通能力與溝通技巧等，都應(yīng)當(dāng)是實(shí)施績效管理時(shí)對于管理者的普遍性要求。

所以說，績效管理體系建立實(shí)施的過程中，同時(shí)需要管理者實(shí)現(xiàn)對其管理技能、方法的“升級換代”，使之符合績效體系所需。換言之，即便不推行績效管理，這些也都是一名合格的管理者應(yīng)當(dāng)具體的基本能力。在績效能力構(gòu)建的過程中，人力資源管理者作為一名“教練員”的作用不可或缺。

三、結(jié)合企業(yè)文化，熔煉構(gòu)建適配的績效文化。

績效體系在企業(yè)內(nèi)的推行，可謂一次不小的管理變革，如果不關(guān)注建立適配于績效管理的戰(zhàn)略和目標(biāo)導(dǎo)向的文化氛圍，績效管理難以植根于企業(yè)現(xiàn)有文化之中，帶來的結(jié)果多數(shù)被現(xiàn)有文化的不良因素融合吞噬，或被作為現(xiàn)有文化之外的“異物”被排斥?？冃Ч芾眢w系的導(dǎo)入，不僅需要對管理者能力的升級，還包括對企業(yè)文化的升級，在實(shí)施的過程中重視建立良好正向的績效文化。如果缺乏“持續(xù)改進(jìn)”的理念和行動，就很容易使員工認(rèn)為，績效管理即是“秋后算賬”，每當(dāng)員工績效不佳大家想到的不是如何分析改進(jìn)，而是想著如何分清責(zé)任、扣分罰款。比如，如果不構(gòu)建強(qiáng)化“結(jié)果導(dǎo)向”的績效文化，很難想象會有人主動為結(jié)果(而不是過程)負(fù)責(zé)。如果沒有公平、公正和實(shí)事求是的文化氛圍，就無法通過績效管理的機(jī)制使那些兢兢業(yè)業(yè)、業(yè)績優(yōu)良的員工成為績效體系的受益者。

要建立和弘揚(yáng)績效文化，不能僅僅停留在口號的層面，必須注意將有關(guān)人的各項(xiàng)決定(譬如崗位安排、工資報(bào)酬、提升、降級和解雇)，看作重要的導(dǎo)向性信號。在這些方面，的各項(xiàng)決定都將向企業(yè)中的每一位成員傳達(dá)一種非常明確的信息，企業(yè)真正需要的、重視的、獎勵的和反對的各是什么。從這個(gè)角度來說，績效結(jié)果的多元化、導(dǎo)向性的應(yīng)用對于績效文化導(dǎo)向的塑造有非常關(guān)鍵的作用。

總的來說，績效體系的建立與實(shí)施，不能僅僅關(guān)注“冰山”之上看得見的“績效機(jī)制”，應(yīng)當(dāng)在構(gòu)建合理的“績效機(jī)制”的基礎(chǔ)上，重視“績效能力”與“績效文化”的構(gòu)建，只有這樣，才能夠使績效管理成為一套完整的管理體系，并為企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮重要的作用。

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