1、將績效考核與其他企業(yè)管理模塊結(jié)合起來

      企業(yè)績效考核與企業(yè)其他體系聯(lián)系相當(dāng)緊密，如與人力資源規(guī)劃、員工生涯規(guī)劃、培訓(xùn)、企業(yè)的戰(zhàn)略、員工晉升等諸多模塊與環(huán)節(jié)聯(lián)系相當(dāng)緊密，必須與其掛鉤，否則無法真正收到實效。

2、績效考核的結(jié)果應(yīng)用要合理且要快

      企業(yè)應(yīng)設(shè)立更加靈活的考核周期，在每一個周期結(jié)束后要以最快的速度將考核的結(jié)果以各種方式加以合理的體現(xiàn)，好多企業(yè)管理者抱怨企業(yè)員工缺乏拉斯維加斯賭徒般的激情，其實賭徒為什么會那么投入呢，是因為除了自己能做主、自己承擔(dān)風(fēng)險與收益外，輸贏馬上能見分曉。

3、充分營造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化

      強調(diào)績效導(dǎo)向是因為一個企業(yè)績效管理體系要得以有效運行，必須有一種績效導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，它注重績效，它把有關(guān)“人”的各項決定向組織中的每一個成員闡釋清楚，告訴組織成員管理層真正關(guān)注重視什么、鼓勵什么，這樣績效考核推行起來就順暢得多。

4、夯實企業(yè)基礎(chǔ)管理

      設(shè)計好每個崗位的崗位說明書與作業(yè)指導(dǎo)書將是設(shè)計考核指標(biāo)前的一個重要的基礎(chǔ)性工作，它是一個動態(tài)、持續(xù)的過程。在基礎(chǔ)管理中對企業(yè)考核指標(biāo)的設(shè)置不要搞一刀切。在考核銷售人員方面，要打破以前完全以任務(wù)為導(dǎo)向，只單純考核純業(yè)績指標(biāo)；在對行管人員進(jìn)行考核時，也要改變以往評分方法模糊的狀況。

5、多進(jìn)行有效的績效溝通

      從某種意義上講，溝通是績效管理的靈魂。要讓員工參與績效考核指標(biāo)的設(shè)定，績效考核從考核指標(biāo)的確立到實施過程的互動、結(jié)果的確定與應(yīng)用，考核者與被考核者始終要平等溝通。

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