“下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為？”已經(jīng)成了當(dāng)下中國諸多民企用以自省的格言警句。然而，不管這些企業(yè)是出于怎樣的原因或目的，有一點(diǎn)是可以肯定的，企業(yè)面臨著一個(gè)真實(shí)情況：不發(fā)展就會(huì)死！

　　成熟的企業(yè)因其主營業(yè)務(wù)進(jìn)入衰退期，逐漸淪為“現(xiàn)金牛”或“瘦狗”；跨過生存期進(jìn)入發(fā)展期的中小企業(yè)，首要的是追逐規(guī)模的迅速擴(kuò)大，以求得江湖地位，因此對它們而言，發(fā)展就是速度、就是規(guī)模。在“生死時(shí)速”面前，前者大致選擇了國際化以及多元化兩條擴(kuò)張道路，而后者則更多希望通過“復(fù)制”或“裂解”快速形成規(guī)模。

　　不幸的是，這三種擴(kuò)張或發(fā)展策略雖然需要資本的支撐，但相較之下，“領(lǐng)導(dǎo)力”才是真正決定其成敗的“勝負(fù)手”！在這一點(diǎn)上，中國民企面臨著殘酷的挑戰(zhàn)：從外部引進(jìn)人才，因其“人才消受力”不強(qiáng)，出現(xiàn)了“人來人往，補(bǔ)不受補(bǔ)”的獨(dú)特景觀；在內(nèi)部發(fā)掘人才，因其“人才審美疲勞”，出現(xiàn)了“屢試屢爽，無人可用”的尷尬境地。

　　由于內(nèi)部無法產(chǎn)生相應(yīng)的板塊領(lǐng)軍人物，選擇國際化和多元化道路的企業(yè)，不得不大量引進(jìn)外部的領(lǐng)軍人物。但從諸多企業(yè)在此過程中所呈現(xiàn)出來的情節(jié)看，幾乎無一例外地上演著“閃婚閃離”的鬧劇。

　　這種鬧劇有一個(gè)重要原因，就是作為老板的民企創(chuàng)業(yè)者，盡管求賢若渴，但又顯得超級自信或過度膨脹，并沒有真正在過去的奮斗中培養(yǎng)起優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力，因此當(dāng)人才被他或她吸引來到企業(yè)后，如何與他們高質(zhì)量地相處，激發(fā)他們的激情與能力，幫助他們在不同的平臺或環(huán)境下能夠獲得成功，便成了一個(gè)天大的難題。結(jié)果，這些來自于外部的板塊領(lǐng)軍人才乘興而來、敗興而走，個(gè)別頑強(qiáng)者，也難免被降職、降薪，進(jìn)而打入“冷宮”。不少企業(yè)在半年至一年時(shí)間內(nèi)，高管團(tuán)隊(duì)或板塊領(lǐng)軍人物換上個(gè)三、四輪成為常態(tài)。

　　另一個(gè)原因是，前來加盟民企的板塊領(lǐng)軍人物，也往往是奔著成功而不是成長而來。他們當(dāng)中有不少學(xué)術(shù)有成 人士，卻在領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍、管理組織方面幾無經(jīng)驗(yàn)；有些在外企中身居要位，但卻非常依賴平臺、制度、流程等組織支持；有人非常擅長高效運(yùn)營，卻無創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷；也有人面對職業(yè)老板、同質(zhì)化團(tuán)隊(duì)時(shí)游刃有余，而當(dāng)身處老板一人獨(dú)大、團(tuán)隊(duì)成員差異巨大的異質(zhì)性民企環(huán)境中，卻立刻顯得手足無措而無從發(fā)揮了。

　　選擇快速復(fù)制或裂解的企業(yè)，迫切需要的是孫悟空頭上的毫毛，拔出一根就能變出另一個(gè)自我。但復(fù)制業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人畢竟不是變戲法。雖然是“船到橋頭自然直”，但仍架不住“人到用時(shí)方恨少”。

　　松下幸之助有句名言：“松下公司主要是培養(yǎng)人的公司，兼做電器。”中國民營企業(yè)的下一輪發(fā)展面對的是一盤截然不同的棋，決定棋局走向的核心要素正在從“市場看不見的手”轉(zhuǎn)到了“企業(yè)內(nèi)部看得見的手”——具備優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)能力的人才。

　　過去的二、三十年中，這個(gè)市場給我們展現(xiàn)了太多的神奇，創(chuàng)造了太多的神話，但唯有一點(diǎn)它是令人失望的：它在塑造領(lǐng)導(dǎo)力人才、領(lǐng)軍性人物等方面，太多地縱容了“拿來主義”，以致人才“速食”現(xiàn)象盛行。而今天，中國的民企終于闖到了發(fā)展的真正難關(guān)。我們不妨對民企大聲地奉勸一句：“面對吧，是時(shí)候解決遺留的問題了！”

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